Stay-інтерв'ю – один із форматів зустрічі 1:1

На performance review я приходив, уже знаючи відповідь. Я брав статистику працівника й дивився, чи виконав він умови свого рівня. Перейде людина на наступний грейд чи ні, було видно ще до зустрічі.

З мотивацією так не виходить. Немає цифр чи статистики, які б могли виміряти очікування працівника. Бо саме вони і впливають на мотивацію.

Із цифр не видно, що тримає людину в компанії і що може штовхнути її до звільнення. Це можна тільки спитати. Для цього є stay-інтерв'ю як різновид зустрічей one to one.

Мотивація як функція менеджменту

До мотивації я підходжу комплексно. Для мене це функція керівника, яка не має відношення до лозунгів, підбадьорень, «мені немає коли займатися мотивацією, хай це робить HR» чи «давайте замовимо їм тренінг з мотивації, бо вони щось потухли».

Інструменти для реалізації цієї функції такі:

• Зустрічі 1:1.
• Конструктивний зворотний зв'язок.
• Управління мотиваційним профілем працівників: оцінка, карта мотивації компанії та її втілення.
• А коли все це працює, можна запровадити мотиваційне меню. У ньому людина бачить, які можливості є в компанії на кожен мотиваційний фактор.

Stay-інтерв'ю належить до першого інструмента. Це один із форматів зустрічі 1:1.

Які бувають зустрічі 1:1

Зустрічі 1:1 відрізняються приводом.

З performance review усе зрозуміло: мета підвищення зарплатні або просування по карʼєрних сходинках.

Мої зустрічі 1:1 були позаплановими. Потреба в них виникала, коли треба було дати зворотний зв'язок або коли я помічав ознаки демотивації. На таких зустрічах я питав і про мотивацію, і давав зворотний зв'язок. Тоді я робив це інтуїтивно, бо про стадії демотивації за М. К. Маєр я ще не знав.

Зустрічі для зворотного зв'язку можуть бути й плановими, наприклад раз на тиждень чи раз на місяць. Це залежить від кількості людей у підпорядкуванні, тривалості зустрічей і потреби.

Розмову, коли видно ознаки демотивації, теж можна назвати різновидом stay-інтерв'ю. Демотивація – одна з головних причин, через які люди звільняються. Тільки таке stay-інтерв'ю позапланове. Його задача – вивести людину з демотивації, поки вона не ухвалила рішення піти. Як розпізнати, на якій стадії людина, я описав у статті «6 стадій демотивації працівників».

А класичне stay-інтерв'ю планове. Його задача – профілактика демотивації.

Що таке stay-інтерв'ю

Річард Фіннеган, автор книжки «The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention», визначає stay-інтерв'ю як індивідуальну структуровану бесіду керівника з працівником. Її мета – з'ясувати конкретні дії керівника, які посилять залученість працівника і його бажання залишатися в організації.

Головне питання stay-інтерв'ю: що керівник може зробити, щоб людина хотіла залишитися. Це не оцінка результативності, і про те, як працівнику краще працювати, тут не говорять.

Є ще exit-інтерв'ю. Його проводять з тими, хто вже звільняється. Stay-інтерв'ю потрібне раніше, поки людина задоволена і йти не збирається. Для таких людей це стратегічний інструмент профілактики демотивації.

Фіннеган радить проводити stay-інтерв'ю з кожним працівником щонайменше раз на рік, а з новими працівниками – ще в перші 90 днів. Я б додав: з новачком – раніше, якщо є ризик раннього звільнення та залежно від випробувального терміну та процесу онбордингу.

Проводить його безпосередній керівник. Чому мотивацію не можна делегувати, я писав у статті «Хто відповідає за мотивацію працівників?».

Типові питання

Типові питання stay-інтерв'ю звучать приблизно так:

• Що тобі найбільше й найменше подобається в роботі тут?
• Які твої кар'єрні цілі? Якою була б робота мрії?
• Чому ти залишаєшся в компанії?
• Що могло б спонукати тебе піти?
• Як виглядає для тебе хороший робочий день?
• Чого ти хотів би навчитися або в чому розвиватися?
• Як я можу тобі допомогти?

Відповіді варто уточнювати: «Наведи приклад», «Розкажи про це більше».

Питання під мотиваційний профіль

Я б адаптував ці питання під мотиваційний профіль кожної людини. Тоді вона бачить перспективу: свої ключові мотиваційні потреби вона може задовольнити саме в цій компанії.

Щоб підібрати такі питання, керівник має знати провідні фактори людини і що компанія може запропонувати під кожен. Перше показує тест на мотивацію. Друге – карта мотивації і мотиваційне меню.

Ось як це може виглядати:

• Саморозвиток. Замість «Чого ти хотів би навчитися?» спитати: «В якому напрямку ти би хотів/ла розвиватися в нашій компанії?».
• Влада та вплив. Замість «Які твої кар'єрні цілі?» спитати: «Чи хотів би ти спробувати себе в ролі наставника/тімліда/керівника?».
• Визнання заслуг. Замість «Як я можу тобі допомогти?» спитати: «Що тобі може допомогти зрозуміти, що твій внесок помічають?».

Приклади питань до всіх 12 факторів, по три на кожен, я зібрав у підказці для керівника (PDF).

Що означає кожен із дванадцяти факторів, я розписав у статті «Як мотивувати працівників без підвищення зарплати».

Чому без системи stay-інтерв'ю дає мало

Демотивація – це процес, у якому працівник втрачає віру або впевненість у тому, що зможе задовольнити свої мотиваційні потреби на цій посаді, з цим керівником, у цій компанії чи галузі.

Stay-інтерв'ю з питаннями під профіль цю віру підтримує. Людина бачить, що її потреби можна задовольнити тут. Але тільки якщо перспектива справжня. Її дають карта мотивації, мотиваційне меню і керівник, який володіє цією компетенцією.

Тому, на мою думку, класичне stay-інтерв'ю чудово доповнює систему мотивації, коли її в компанії втілено хоча б на 7 з 10. Якщо ж мотивація не реалізована як функція менеджменту, ефект stay-інтерв'ю на збереження працівника і його залученість буде незначний.

Після зустрічі

Фіннеган наголошує, що з проханнями працівника треба щось робити: розглянути, повернутися з відповіддю, виконати домовлене. Так з'являється довіра. І наступного разу людина скаже про проблему раніше, ніж почне шукати іншу роботу.

Якщо рішення потребувало часу, я домовлявся про наступну зустріч і називав строк. Так я не давав порожніх обіцянок і не закривав розмову.

Підсумок stay-інтерв'ю – індивідуальний план: що змінюємо, хто відповідає і до коли.

Ось як це виглядало в одній з моїх розмов.

…20 хвилин до кінця робочого дня…

– Ігорю, зайди, будь ласка.

– Тобі подобається у нас працювати?

– Ну так, – трохи насторожено відповів Ігор.

– А що тебе мотивує?

– Ну не знаю… Гроші, мабуть, як і всіх, – і трохи почервонів.

– Тебе задовольняє твоя зарплата?

– Так, але завжди ж хочеться більше, – вже трошки розслабився і посміхнувся на одну сторону Ігор.

– А як би ти оцінив свою мотивацію від 1 до 10? – спонтанно видав я, згадуючи шкалу емоційного інтелекту.

«Прикольно, може бути інструментом на майбутнє».

– Ну десь на 6–7, – невпевнено, але зацікавлено відповів Ігор.

– А чого тобі не вистачає, щоб було 8–9?

– Треба подумати… Мені б хотілося отримувати якісь нові, цікаві та великі замовлення, бо зараз майже всі з них дістаються Денису. А ще я хотів би, щоб хоча б раз на місяць визнавали мої заслуги перед колективом, бо інколи мені здається, що мене не помічають, мій внесок та те, як я стараюся.

«І це все?! Риллі?!» – про себе подумав я.

– Дякую, що поділився. Я думаю, ми це легко зможемо реалізувати вже в цьому місяці. Можливо, є ще щось, чого тобі не вистачає до 8–9?

– Ні, цього буде достатньо. Дякую, – з полегшенням відповів Ігор, наче в нього з плечей зняли штангу.

…кінець робочого дня…

Далі Ігор почав отримувати різноманітні замовлення нарівні із Денисом, а двічі на місяць, в день виплати авансу та зарплати, я відзначав результати Ігоря і періодично хвалив його перед всім колективом.