Як мотивувати працівників без підвищення зарплати

Якось я зустрівся з давнім другом ще зі школи. На той момент він працював у дуже великому холдингу. Я спитав, як йому там працюється.

– Мені дуже подобається.

– А як зарплата?

– Розумію, що по ринку вона нижча за стелю. Мене вже намагалися переманити декілька конкурентів, але я відмовився.

Мені стало цікаво чому.

– У мене дуже багато додаткових плюшок, які там мені не запропонували.

Тоді я вперше почув про управління мотивацією, коли в компанії враховують та задовольняють індивідуальні потреби кожного працівника.

Фактори мотивації

У книзі «Управління мотивацією» Шейла Річі та Пітер Мартін описують 12 мотиваційних факторів. Мотиваційний профіль працівника показує, наскільки важливий для нього кожен із дванадцяти. Для управління мотивацією зазвичай беруть три провідні.

Визначити мотиваційний профіль можна за допомогою тесту на мотивацію.

Гроші – лише один із дванадцяти мотиваційних факторів. Навіть якщо вони серед трьох провідних, поруч є ще два. Вони й дають керівнику ключі до нематеріальної мотивації.

Далі розглянемо всі 12 факторів.

1. Матеріальна винагорода

Має короткостроковий ефект на мотивацію. Новий гаджет радує, але ненадовго. Людина каже «вау, круто», а за тиждень це вже норма. Якщо давати гроші постійно, вони перестають мотивувати.

Найкраще гроші працюють для виконання рутинної роботи. Зібрав коробку, отримав бонус. Зібрав ще одну, ще бонус.

А креативність вони, навпаки, вбивають. Коли людина чекає за результат гроші, у неї з'являється умова: «А якщо я щось зроблю неправильно? Мені не заплатять премію». І вона перестає вмикати креативність. Так працює будь-яка зовнішня винагорода, не лише гроші. Тому людям творчої роботи премію краще давати не за конкретну ідею, а за те, що людина – компетентний фахівець. Або не за виконання задачі, а після її виконання.

Топів часто пробують утримати грошима. Базовий рівень у них закритий, і їм потрібне щось інше.

2. Фізичні умови роботи

Комфортне робоче місце, окремий кабінет, зручне крісло. Із 12 факторів цей найменше впливає на мотивацію. Якщо в компанії все добре, людині, в принципі, все одно, на якому стільці сидіти.

Але за ним часто ховаються інші фактори. Стілець, дорожчий, ніж у колег, – це статус, тобто влада. Нове крісло від компанії – це «мене цінують», тобто визнання.

А справжня потреба в комфорті часто компенсаторна. У людини щось не виходить, і їй хочеться розслабитися, зняти стрес, взяти передишку. Або не склалася «хімія» з командою: «Надіну навушнички, сяду за свій столик і нікого не чіпатиму». Якщо людина раптом хоче закритися в комфорті, це може бути ознакою демотивації, якщо раніше вона поводилася по-іншому.

Буває, що скарги на умови – це зручний спосіб висловити невдоволення керівником. Тоді ремонт і нові меблі не допоможуть.

На віддаленій роботі справа справді може бути в комфорті. В одній з компаній ми купували гарні ергономічні крісла людям, які вже довго себе проявляли. Це був коронавірус, усі працювали вдома. На мотивацію це впливало дуже добре: коли наприкінці дня не болить спина, спокійно працюєш.

3. Структурування роботи

Людям з високим показником потрібні правила, регламенти, процедури. Їм має бути чітко зрозуміло, що від них вимагають. Як правило, це люди з високою тривожністю, і структура її заспокоює. Якщо незрозуміло, що робити, це може ввести їх у ступор.

Зміни вони сприймають погано. Тому про зміни з ними варто говорити заздалегідь і так само чітко: що буде по-новому і як цьому навчитися.

Людей з низьким показником зайва бюрократія, навпаки, демотивує. «Знову ви починаєте». Тут треба балансувати між їхньою потребою у свободі й потребами компанії. Ставити їм результат, а не порядок дій. А якщо їхня свобода заважає працювати всій команді, домовлятися індивідуально.

4. Соціальні контакти

Люди, які люблять «двіжуху». Їм треба триматися разом, працювати в колективі. Самим їм нудно, бо внутрішнім святом треба з кимось ділитися. Робота з новими знайомствами, конференції, продажі, корпоративи, форуми, опенспейси, шум, постійна динаміка. У такій атмосфері вони дуже ефективні.

Таким людям краще давати задачі на команду, а не на одного. І премії теж на групу, бо індивідуальні бонуси їх роз'єднують.

Люди з низьким показником не обов'язково не люблять людей. Вони можуть допомагати іншим і бути відкритими, але тримаються на відстані: «Дайте мені ноутбук, навушники й не чіпайте. Я зроблю все, що скажете».

5. Взаємини

Відрізняється від попереднього фактора тим, що тут потреба не в багатьох стосунках, а в близьких. Кращий друг, людина, з якою можна поговорити й виговоритися. Такі люди орієнтовані на співпрацю, дуже турботливі. Конкуренція на них впливає погано.

Цей фактор впливає на мотивацію сильніше, ніж прийнято думати. У нашій культурі бізнес і людей часто не поєднують: «Давайте працювати, що ви тут соплі розвели».

Для них дуже важливі довіра, приналежність, підтримка. Погано переносять плинність кадрів: щойно звикли до людини, а її вже звільнили.

6. Визнання заслуг

Потреба в увазі. Здається, тут усе просто. Але саме тут важливо поговорити з людиною 1:1: як часто вона хоче отримувати визнання, в якій формі й від кого. Комусь треба раз на тиждень, комусь щодня. Коли визнання є, такі люди розквітають на очах.

Без критеріїв визнання – це чорна діра, яку неможливо заповнити. Тому треба визначити, що для людини означає визнання та в якій формі вона хоче його отримувати. Інколи буває достатньо відзначити внесок працівника в загальний результат, щоб він або вона відчували, що їх цінують.

Такі люди не вміють казати «ні». Беруться за роботу, для якої бракує компетенцій, а потім страждають. І тоді постійно вимагають уваги керівника: допоможіть, поясніть, пожалійте. Тут важливо вирощувати в людині самостійність, щоб вона вміла сама помічати свої досягнення. Для цієї мети добре працює конструктивний зворотний зв'язок. Людина каже, що і коли планує зробити і що очікує на виході. Потім ви зустрічаєтесь і дивитеся, що було заплановано, що зроблено і що можна було зробити краще.

7. Потреба у досягненнях

«Досягатори».

«Бачу ціль, не бачу перешкод». «Ціль виправдовує засоби».

Можуть іти по головах. Дуже автономні й конкурентні, добре закривають угоди в продажах.

Їм потрібні чіткі, вимірювані й досяжні цілі. Якщо високий ризик, що ціль не вдасться, вони за неї не візьмуться. Для них важливі саме успіхи.

Ціль, яку змінили посеред роботи, вибиває їх з колії. А коли ціль досягнута і нової немає, вони починають почуватися непотрібними. Цей момент керівнику важливо не пропустити.

8. Влада та вплив

Влада – це досягнення цілі за допомогою інших людей. Здатність рідкісна і дуже корисна, якщо застосовувати її правильно.

Тут важливо, для чого людина йде до влади. Якщо для того, щоб отримувати більше ресурсів від тих, хто нижче за рангом, це паразитарна влада. Колись я знав компанію, де начальник відділу кадрів брав гроші з людей, яких влаштовував на роботу, а потім ще й відсоток із зарплати. Компетенції в нього як у керівника були низькі. Людей це демотивувало.

Конструктивна влада об'єднує людей навколо більших цілей. Як кажуть, хочеш іти швидко – іди сам, хочеш іти далеко – ідіть разом. Тож у такої людини має бути ціль, і вона має збігатися з цілями компанії.

Влада – єдиний фактор, який завжди натрапляє на опір інших людей. Тому людям з високим показником варто розвивати управлінські й лідерські компетенції. Вони допоможуть вирішувати складніші задачі.

9. Різноманітність та зміни

Цим людям постійно треба щось новеньке. Живуть у потоці, плани терпіти не можуть, постійно з кимось домовляються. Справи до кінця, як правило, не доводять.

Але до змін, які зачіпають їхні інтереси, вони ставляться дуже погано. І тут є рішення: з ними можна домовитися про компенсацію. Додатковими вихідними, грошима чи чимось іншим.

Якщо залишити їх без нового, вони самі знайдуть собі стимул, і не завжди корисний для компанії. Допомагає просте: «Закінчиш цей проєкт, і перейдеш на новий». А поруч варто ставити людей, які доводять справи до кінця, щоб збалансувати команду чи відділ.

У поєднанні з креативністю та прагненням до результату вони стають двигуном компанії. Дуже круто працюють у кризі та змінах, швидко знаходять рішення.

10. Креативність та широта поглядів

Креативність полягає у створенні цілком нових ідей або нових рішень існуючих проблем та задач. Краще, щоб це була оптимізація, тобто нове рішення потребувало менше ресурсів, ніж старе. Бо буває, що придумають нове, а воно ще й дорожче.

Креативність допомагає і з оперативними задачами, і зі стратегічними. Таких людей варто підключати до брейнштормів.

Проявляється вона тільки в безпечному та доброзичливому середовищі. Якщо на нарадах звучать звинувачення й насмішки, ідей не буде. Конкуренція й загрози теж її вбивають.

І гроші. Коли вводять KPI для більших бонусів, креативність починає працювати в інший бік: люди придумують, як ці KPI обійти. Компанія від цього часто втрачає.

11. Потреба у самовдосконаленні

Як правило, це вузькопрофільні фахівці. Обирають одну нішу й розвиваються в ній, не розпиляються. Мотивує їх тільки та робота, яка веде до професійного росту.

Пастка в тому, що людина може сама не знати, що для неї означає розвиток. Тому варто з'ясувати це на розмові 1:1: як вона зрозуміє, що ця потреба задовольняється, і що для цього потрібно.

Вони дуже цінують чесність. Якщо ви розумієте, що не можете задовольнити їхню потребу, краще сказати прямо й розійтися в добрих стосунках. Або знайти задачу, де вони зможуть цю частину реалізувати. Бо якщо потреба не задовольняється, вони все одно звільняться.

Продуктивні в умовах свободи та автономії. Поставте задачу, дайте волю, і вони її зроблять.

12. Цікава та корисна робота

Внутрішній фактор, і він найбільше впливає на мотивацію.

На першій роботі, коли грошей не вистачає, людина може відсунути його на інше місце. Але він усе одно потім маячить. Щойно людина закриває базовий матеріальний рівень, вона до нього повертається. Інакше виникає внутрішній конфлікт.

Їм має бути зрозуміло, навіщо вони це роблять. І не лише як зміниться їхнє життя, а як їхня робота змінює життя інших людей. Це рівень місії, про який усі говорять, але мало хто пояснює, що це таке.

Корисність оцінює сама людина. Буває, їй потрібні гроші і тут нормально платять, але компанія, наприклад, продає солодке, від якого розвивається діабет. Людина це розуміє, і мотивації немає.

Компаніям без місії й бачення таких людей утримати дуже важко. Наприклад, компанії весь рік топчуться в операційці й перекладають папірці. Можуть навіть бути прибутковими, але перша криза, і вони сиплються.

Якщо робота людини – лише частина великої, покажіть, де її частина в загальній картині і як вона впливає на життя інших людей. Деякі компанії залучають таких працівників до волонтерських проєктів.

Як застосовувати на практиці?

Знання того, що мотивує кожного з працівників, не тільки допомагає керівникам управляти мотивацією, а й добре збалансовувати команду.

А коли я підбирав людей на різні позиції, я розписував, які мотиваційні фактори важливі на тій чи іншій посаді. Це давало мені більше шансів зрозуміти, чи підійде ця людина, чи ні, ще на етапі співбесіди.

Спершу треба знати три провідні фактори кожного. З досвідом їх видно й без тестів. Швидше – пройти безкоштовний тест на мотивацію. Його можна пройти самому або надіслати працівникам.

Далі складається карта мотивації компанії, яка може містити: ім'я працівника, його три провідні фактори, як вони задовольняються на рівні компанії і як на рівні керівника. Буває, що робота закриває два фактори, а третій людина задовольняє десь на стороні. Це теж нормально, якщо ви про це знаєте.

Профіль може змінюватися. Тому раз на пів року або раз на рік карту варто переглядати.

Деякі компанії йдуть далі й створюють меню мотиваційних опцій. Людина приходить і сама обирає, як задовольнити свою мотивацію в межах компанії.

Але не будемо будувати ілюзій – ніяка мотивація не працює, поки зарплата не покриває базових потреб.