10 причин демотивації працівників
Я тричі звільнявся через демотивацію.
Щоразу знаходив пояснення: не та зарплата, не та сфера, не та компанія. Те, що причини були різні, а сценарій однаковий, я побачив набагато пізніше.
І був частиною того «керівництва», яке цю демотивацію викликало. Люди йшли, а ми вважали, що це ринок такий або ці працівники нам не підходили.
Питання «а нащо я це роблю?» людина ставить собі не на початку. Воно зʼявляється тоді, коли всередині вже щось вимкнулось, і ніхто не знає, коли саме це сталось.
Нижче – десять причин, через які працівники втрачають мотивацію.
Демотивація – це не вигорання
Плутають постійно, а стани різні.
Вигорання – це коли немає енергії. Людина хоче, але не може: ресурс вичерпано.
Демотивація – навпаки: енергія є, а бажання немає. Той самий співробітник у пʼятницю ввечері жвавий і повний планів на вихідні, а в понеділок не хоче йти на колл, сидить з вимкненою камерою і сподівається на те, що йому чи їй нічого не треба буде говорити.
Це важливо, бо виходи різні. З вигорання виходять відпочинком та відновленням Work-life балансу. З демотивації – ні: після відпустки людина не хоче повертатися до роботи.
1. Відсутність конструктивного зворотного звʼязку
Зворотний звʼязок надається на рівні особистості: «ти неуважний», «ти безвідповідальна». Після такої розмови людина не знає, що саме їй зробити чи змінити в поведінці завтра. І не знає, за яким результатом зрозуміють, що вона це зробила.
Далі запускається негативний цикл мотивації. Негативний зворотний звʼязок веде до відсутності впевненості, це веде до проявів нерішучості, що веде до негативних результатів, а це – знову до негативного зворотного звʼязку. І так по колу, яке можна розірвати за допомогою впровадження конструктивного зворотного звʼязку.
Що робити. Розділити оцінку роботи й оцінку людини, тобто говорити про конкретну дію та її покращення і не переходити на особистості. І одразу називати критерій: як виглядатиме результат, який вас влаштує.
2. Недостатня увага до індивідуальних мотиваційних потреб
Підхід до всіх однаковий. Наприклад, єдиним мотиваційним фактором вважається вчасно видані аванс чи ЗП. Мотиваційний профіль працівників ніхто не оцінює (наприклад, 12 факторів мотивації), тому керівник не знає, що саме вмикає конкретну людину.
Буває й так, що профіль виміряли, а далі нічого не сталось. Тест пройшли, результати обговорили, плану реалізації цих потреб немає. Мотивація – одна із ключових функцій керівника, тому не нехтуйте її виконанням та розвитком.
Що робити. Дізнатись мотиваційний профіль кожного в команді. Це можна зробити за допомогою тесту та/або зустрічей 1:1, і вони можуть дати більше, ніж черговий перегляд зарплат. Далі – записати, що конкретно ви зміните для кожного і до якого числа.
3. Непослідовна поведінка тих, хто безпосередньо впливає на успіх
Тут три різні прояви. Спільне те, що людина перестає розуміти, чого їй чекати завтра.
Порушені домовленості. Тут бувають різні варіанти, від постійного відкладання домовленостей (ти ще не готовий/не готова), наприклад, підвищення ЗП чи переведення на іншу посаду тощо, до повного заперечення «Такого не було».
Різні умови на однакових позиціях. Різне ставлення від керівництва до людей на однакових чи схожих позиціях. Наприклад, одному тім-ліду можна бути відсутнім на щотижневих мітах, а інший отримує за це «втик», або інші нерівні умови, які призводять до питання «Чому в мене так, а в нього/неї так?».
Заявлені цінності не відповідають дійсності. У цінностях компанії записано, що люди – головний актив, а першим під скорочення бюджету потрапляє навчання. Про цінності судять за рішеннями, які ухвалюють, коли стає складно.
Що робити. Фіксуйте будь-які усні угоди хоча б в особистому листуванні. В довгостроковій перспективі краще одразу сказати «ні» і обґрунтувати свою відмову. Різні умови – або привести у відповідність, або пояснити, за що саме різниця.
4. Відмова в наданні необхідної інформації
Людині потрібні дані, щоб зробити свою роботу, і вона їх не отримує. Її відправляють до одного спеціаліста, той – до другого, а другий повертає до першого. Або кажуть прямо: «Тобі ще рано».
Формально це не порушення. Ніхто не збрехав і не образив. Але людина щодня впирається в те, що їй не довіряють настільки, щоб показати цифри, за які з неї ж потім і спитають.
Що робити. Зʼясувати, які дані людині потрібні для її задач, і відкрити до них доступ. Якщо доступ дати не можна – назвати причину. «Тобі ще рано» причиною не є.
5. Відсутність поведінкової та психологічної підтримки
Токсичне середовище, булінг, газлайтинг. Проявляється це поступово: сьогодні жарт на межі, завтра підвищений тон при всіх, післязавтра «тобі здалося, ніхто на тебе не кричав».
Керівники часто вважають це стосунками між дорослими людьми, у які не варто лізти. Але поки ніхто не втручається, невтручання і є позицією компанії.
Друга половина цієї причини – коли людині немає до кого піти. Керівник сам частина проблеми, а звернення до HR сприймається як скарга, після якої стане тільки гірше.
Що робити. Назвати межу поведінки прямо і однаково для всіх, включно з тими, хто приносить результат. Реагувати на перший випадок, а не на третій. І мати в компанії людину, до якої можна прийти з таким, не ризикуючи роботою.
6. Порушення визначеного психологічного та фактичного робочого простору
Мікроменеджмент. Не знаю чого, але коли в розмові спливає це слово, то у більшості на обличчі виникає сумна посмішка, типу «О, так». Мікроменеджмент проявляється в постійному гіперконтролі виконання задач тоді, коли це не потрібно.
Доступ до персональних даних. Зарплату однієї людини обговорюють з іншою. Те, що працівник розказав керівнику віч-на-віч, за тиждень знає команда. Після цього формат «віч-на-віч» більше не працює: люди приходять і нічого не кажуть.
Неетичний менеджмент. Буває таке, що керівництво наказує зробити те, що заперечує цінностям працівника. Наприклад, збрехати клієнту чи колезі.
Що робити. З мікроменеджментом треба зміритися із тим, що якщо ви доручаєте роботу іншій людині, вона зробить це по-своєму, не так як би це зробили ви. Не «правильно» чи «не правильно», просто по-іншому. І якщо результат не влаштовує, то застосовувати інструменти конструктивного зворотного звʼязку. Те, що вам сказали віч-на-віч, лишається у вас. А цінності перевіряйте на вході, щоб не доводилось просити людину діяти проти них.
7. Відсутність цілей та стратегії компанії
Не зрозуміло, куди компанія рухається, за рахунок чого вона туди дійде, які задачі в пріоритеті, які цінності, правила тощо. Лишається «ходимо на роботу для того, щоб працювати».
Колись я прийшов в молоду компанію із такою проблемою. Достатньо було привести в приклад цифри топових компаній в їх ніші для того, щоб справа зрушила з місця. А до цього вони не розуміли навіщо вони щодня збираються разом.
Що робити. Сформулювати цілі компанії за допомогою будь-якого інструменту, який вам подобається (я використовую OKR) та донести їх до підлеглих. Окремо проговорити, за рахунок чого ви плануєте цих цілей досягти.
8. Відсутність критеріїв оцінки результату і пріоритетів задач для працівника
Співробітники можуть перебувати у фрустрації бо не зрозуміло, що від них хочуть. Немає узгоджених критеріїв оцінки результату роботи або визначення пріоритетів. Це призводить до негативного зворотного звʼязку і далі по колу. Здається банальним, але насправді дуже багато керівників не вміють ставити цілі перед підлеглими та чітко пояснити завдання.
Окремий випадок – конфлікт керівників. Це може здаватися «Ок» до того моменту, поки дві різні людини не дають різні завдання, які треба було виконати ще «вчора». А саме веселе починається, коли ці задачі суперечать одна одній або цілям компанії.
Що робити. Розвивати навичку постановки цілей та планування. І домовитись, хто ухвалює рішення при конфлікті задач. Не хто головніший узагалі, а до кого людина йде, коли їй принесли дві термінові задачі одночасно.
9. Криза менеджменту
Керівництво не справляється із задачами і живе в режимі гасіння пожеж. Основні функції менеджменту при цьому ігноруються: планувати ніколи, бо горить.
Якщо керівники не справляються із поставленими задачами, рано чи пізно це стає помітним. Спочатку йдуть ключові люди, ті, кому є куди йти. Далі це негативно впливає на бренд роботодавця, і залучити до команди талановитих людей стає важче. То ж не нехтуйте розвитком своїх лідерів чи ваших управлінських компетенцій.
Що робити. Зібрати зворотний звʼязок, наприклад, за методикою 360, визначити компетенції, які необхідно розвивати, скласти індивідуальний план розвитку і крок за кроком його реалізувати.
10. Немає відчуття приналежності
Людина не відчуває себе частиною команди, і мотивація падає без жодної з попередніх девʼяти причин.
Тут нічого не порушено, ніхто нічого не обіцяв і не забрав. Просто людина працює поруч із командою, а не в ній.
Що робити. Подивитись, чи присутня вона там, де команда щось вирішує разом. Приналежність будується участю в рішеннях, а не спільними заходами.
Що з цим робити
Якщо ви впізнали одну причину – це робота з конкретною людиною.
Якщо три-чотири – треба дивитися як влаштоване управління.
Демотивація працівника починається тоді, коли очікування чи домовленості починають розходитися з реальністю. І це природний процес, який просто треба вчасно помітити і прояснити, бо ігнорування та замовчування можуть мати негативний розвиток та наслідки.